降低物流成本，提高物流效率，不仅仅是宏观的考虑也是一个非常现实的选择——中国买家不可能为了实现24小时到达支付更高的运费，就算是今天顺丰标块已经能够做到2天或3天的稳定时效，绝大多数买家也不愿意支付22元的运费。

必需条件是什么?规模效益与专业分工

因此实现比目前快递产品更廉价的24小时任意达不仅是阿里的梦想，也是阿里非常现实的需要，而两者都颇具难度。马云为何敢于同时提出大幅提高时效和降低成本的这两个目标呢?显然这一切的达成不能依赖于未来技术的出现，而是现有模式的改变。什么样的改变可以同时大幅度降低成本和提高质量呢? 除了规模效益和专业分工，恐怕没有其他方法。

凡是网络化的东西，都存在着一个规模优势。邮政网络如此，快递行业也如此，在一个城市，可能四通一达都有分网点，每个网点都有自己的仓库、接驳车、收派员、信息系统。在业务量不足的情况下，现有的资源没有得到有效的利用，规模优势是显而易见的，这一点对于四五线城市尤为重要。即使当业务量大的情况下，规模优势也是存在的。比如收派件环节，四个快递公司出一个收派员，每个人都在四个小区中奔波收件，和每个人集中负责一个小区的方法比较。显然后者收派员要轻松的多，效率要高的多。其他诸如中转，分拣、信息系统也都是类似道理。例如物流企业的大货整车运输成本就要远远低于快递企业的运输成本。德邦的精准卡航能够实现30公斤从沈阳到深圳只要不到80块，但是同样走陆运的顺丰特惠要远远大于此值。如果在干线上，我们能够将所有快递企业的快件集中一起以大货运输方式运输，毫无疑问这一块就能省掉好大一块成本。

何谓“骨干网络”?

菜鸟的模式虽然透露不多，但是从其名字“骨干网络”我们就可以窥见其大概的模式。

所谓骨干网络，我们联想到的要么是人体循环系统，要么植物根茎，要么是交通网。这三者有一个共同的特征(循环系统最易描述)。即首先通过毛细管道将运输物集中起来，再在干线上进行长距离运输，然后到了末梢再通过毛细管道发散到大面积区域。如此我们便不难看出骨干网络的含义。

它将在中国主要的城市和交通要点上建设仓储或物流中转中心。这些中转中心也许建立在机场，也许建立在高铁枢纽，也许建立在高速公路交汇处。货物首先在这些中转中心之间集中流转。订单首先从卖家集中到中转中心，再通过极有效的集货运输方式输送至目的地附近的中转中心，再派送至千家万户。这种模式将规模优势充分利用，