并在杭州径山购地200亩建设中高压环保电缆基地……在收购宏发能源之前，虎牌控股的产业链就已经形成了电器元件、成套设备、电线电缆、配电自动化、铜业科技五大产业，这种彼此相互配套、相互关联的品牌产业链，凸显了虎牌产品的整体市场竞争优势。

　　首创电务外包服务模式

　　2008年10月21日，虎牌控股旗下的虎牌电务在杭州开启旗舰店，打出了“只为安全、节能用电服务”的宣传语，专为电力用户提供24小时的安全用电和节能用电及产品服务。

　　这种电务服务的模式是：整合市场上的电工资源，打造一支相当于“快速反应部队”的专业电工服务队伍，一则填补供电留下的巨大市场空白，二则增强自己产品的售后服务能力，并以服务带动虎牌产品的销售。

　　这就是虞成华首创的电务外包服务模式。2002年，国家电力系统实施厂网分离后，电网公司的电务服务，很难延伸到面广量大的终端用户，为此大多数的电力用户都会雇佣专门的电工来保障电器的顺利运行。但这样一来，不仅增加了终端用户的成本，还由于电工们使用效率的低下，而造成了人力成本的浪费。对电力系统的运行体系非常了解的虞成华，由此看到了巨大的商机，遂首创此种模式：先做服务，后做产品，通过服务带动产品的销售，在成熟之后再逐步连锁，形成“服务+产品+连锁”的商业模式。

　　2009年，虞成华将这一服务理念延伸开去，领衔制定国内第一个10kV及以下用电服务标准。2009年6月，该用电服务标准被列入浙江省服务标准化试点项目。

　　在虞成华的战略中，上岗后的电务员不仅是电工领域中的“全才”，而且是销售领域的一把好手——在为用户维修的过程中，还可以推介虎牌电务包括节能在内的整体用电解决方案，并促进虎牌其他产品的销售。

　　当然，这一模式要盈利，其另一秘诀在于服务的连锁化。在虞成华的规划中，虎牌电务是虎牌控股旗下有望最先上市的企业。

　　然而，这一切，都由于收购宏发能源导致的资金短缺而成为了泡影。